我的孩子都不接我的班，自己搞自己的事業。你說到房地產，有一個“聯捷地產”，是我兒子辦的企業，跟上市公司沒有關系。我連家里面的裝修、蓋房子都不過問，整天跟衛生巾、衛生紙打交道，就想把這個做到最好。

　　記者：未來的戰略規劃如何?

　　許連捷：我們的計劃都和快速消費品有關。未來幾年，我們可能會跨出紙業和食品范疇，加強在日化領域的布局，共享網絡資源。我們計劃在2015年達到500億的銷售額。這就需要我們不斷深入改革，比如說把信息化、數字化做得更深更廣，包括制造和后臺運營。我們現在已經有3.5萬名員工了，如果要達到500億的規模，不借助先進的技術和對制度的持續優化，是很難實現有效管控的。

　　1999年，一個悲劇發生了。集團的一個副總裁全家被害，案件在冗長的調查取證之后直到2000年才結案。因此公司有半年時間的管理空檔，但是財務記錄始終認真、規范和嚴謹。如果當時沒有上市后整套規范的管理制度和透明運營的流程，發生這么大的血案就可能對企業運營產生毀滅性的打擊。

　　事實上，恒安能從一家小企業發展到今天，有一點是有持續性的：我們始終在自我革新。2002年中，我們花了2000萬元聘請美國咨詢公司湯姆斯集團公司(Thomas Group)，開始推動管控架構的調整，逐漸確立了“準事業部”的體系。以前各個子公司涵蓋生產、品牌和銷售的職能，功能相對獨立，相互之間競爭激烈。在新的體系中，我們將生產與銷售分離，其紙巾、衛生巾、紙尿褲三大品類的生產由生產運營部管理，集成共享，生產和銷售部門之間要做結算。

來源：泉州文創網綜合 責任編輯：徐毓昭