1999年，一個悲劇發生了。集團的一個副總裁全家被害，案件在冗長的調查取證之后直到2000年才結案。因此公司有半年時間的管理空檔，但是財務記錄始終認真、規范和嚴謹。如果當時沒有上市后整套規范的管理制度和透明運營的流程，發生這么大的血案就可能對企業運營產生毀滅性的打擊。

　　事實上，恒安能從一家小企業發展到今天，有一點是有持續性的：我們始終在自我革新。2002年中，我們花了2000萬元聘請美國咨詢公司湯姆斯集團公司(Thomas Group)，開始推動管控架構的調整，逐漸確立了“準事業部”的體系。以前各個子公司涵蓋生產、品牌和銷售的職能，功能相對獨立，相互之間競爭激烈。在新的體系中，我們將生產與銷售分離，其紙巾、衛生巾、紙尿褲三大品類的生產由生產運營部管理，集成共享，生產和銷售部門之間要做結算。

　　記者：你如何確定把制度執行到位?

　　許連捷：制度是人定的，一套制度要延續下來，關鍵是領導者、一把手首先要遵守，從自己做起，不然制度形同虛設。

　　恒安很早之前定的很多制度現在都沒有改變，比如招待客人不能去唱KTV，不準去娛樂性場所，這條規矩從1988年就開始了。

　　記者：這條規定的初衷是什么?

　　許連捷：沒有什么初衷，就是發現這個非常危險。如果去娛樂場所可以報銷，我們的員工都會墮落。去泡吧誰不喜歡?如果客人沒想到，員工都會主動提醒要不要陪你去。 恒安也嚴格管理“公車私用”，私用可以，得出錢。這就是制度。

　　恒安原始股東多，但是第一管理者都執行了，底下的股東就很服氣，制度能夠執行到位。但凡制度一健全，一透明，一公開，就沒有了貓膩。

來源：泉州文創網綜合 責任編輯：徐毓昭